Eva Borràs Balcells

Logros profesionales

Realizar una diagnosis del estado de situación de la empresa en cuanto a los procesos, circuitos y adecuación formativa del personal del ámbito de Administración, analizar el proceso de toma de decisiones operativas y estratégicas en la empresa, señalar los puntos fuertes, los aspectos a mejorar y los puntos críticos a resolver y definir un plan de actuación a corto y medio plazo para prevenir una crisis de crecimiento y pérdida de competitividad.

Logros profesionales

Implementar un cambio de cultura organizativa, desde la redefinición de los valores internos hasta la renovación integral de los espacios, con el objetivo de modernizar la Cámara y acercarla a la realidad y necesidades de las empresas a las que ésta atiende:

• Lanzamiento de un servicio de atención al cliente multicanal para supervisar y estandarizar el servicio prestado, para poder realizar un seguimiento de las incidencias y aplicar la mejora continua. Reducción del 19% de llamadas perdidas de 2021 a 2023.
• Mejora de la comunicación y la información internas fomentando la creación de un espacio semanal (Café de los jueves) para explicar las novedades de cada departamento a la plantilla. Valoración de 7-10 sobre 10 del 85% del personal en la encuesta de clima de 2023.
• A partir de 2022, implantación de la mejora continua en la Cámara. Las actuaciones de mejora continua se evalúan anualmente, con un peso del 50% de la retribución variable anual del personal. Esta iniciativa permitió la optimización de diversos procesos internos, la reducción de gastos y romper la inercia de hacer siempre las cosas de la misma manera.
• Diseño, planificación y ejecución de un proyecto integral de obras en la sede de la Cámara en Diagonal (10 plantas) con espacios abiertos de trabajo, varias salas de reuniones con tecnología y capacidad diferente según necesidades y una planta de socialización (la décima) con terraza y vistas a Diagonal/Paseo de Gracia. Valoración de 7-10 sobre 10 del 90% del personal en la encuesta de clima de 2023.
• Con el objetivo de mejorar la sostenibilidad, implantación de una cultura de trabajo "sin papel" mediante el uso generalizado de ordenadores portátiles y el uso de herramientas colaborativas. Reducción de fotocopias en un 70% de 2022 a 2023.
• Gracias a la política de teletrabajo, concentración del equipo de la sede de la Diagonal en las plantas 7a, 8a y 9a, liberando el resto de plantas para espacios hub, creando un ecosistema de empresas de valor añadido dentro de las instalaciones de la Cámara y una nueva línea de negocio.

Logros profesionales

• Definir un estilo de comunicación propio dirigido al Personal de Administración y Servicios, empático, cercano y voluntariamente diferenciado de los formalismos inherentes al mundo académico. Esto permitió visualizar la voluntad de acortar la distancia que hasta entonces existía entre la gestión y la realidad cotidiana de las unidades y servicios de la universidad, consiguiendo establecer un diálogo fluido, abierto y honesto en relación a los problemas existentes y las posibles soluciones.
• Detectar y actuar ante los casos de burnout mediante sesiones de coaching de impacto individual y organizar, para determinadas unidades y servicios, sesiones grupales para mejorar el liderazgo, los procesos existentes e incidir en la importancia de la orientación al cliente para dar un buen servicio. Esta iniciativa permitió verbalizar los problemas y mejorar la comunicación y el liderazgo en los departamentos afectados.
• Trabajar conjuntamente (sindicatos universitarios y equipo directivo) en la redacción del Plan de contingencia para el curso 2020-2021 (pandemia COVID-19), consensuando cada aspecto y consiguiendo un verdadero clima de trabajo en equipo. El hecho de ser los sindicatos y el equipo directivo coautores del Plan de Contingencia nos permitió ir ajustándolo a los constantes cambios de normativa y tomar decisiones conjuntas sin enfrentamientos.

Logros profesionales

• Conseguir que las personas responsables del ámbito financiero de las diferentes unidades médicas y quirúrgicas, muy heterogéneas en cuanto a su formación básica y edad y con dependencia funcional pero no jerárquica de la Dirección Financiera del Hospital, se identificaran como equipo tanto entre sí como con el personal de Contabilidad y Presupuestos de Servicios Centrales, con el objetivo de trabajar con criterios comunes y conocimientos homogeneizados, así como para compartir buenas prácticas.
• Conseguir que los departamentos del Área Financiera, que no estaban acostumbrados a trabajar teniendo en cuenta la transversalidad del proceso económico, con rivalidades históricas entre algunos de ellos y con personal que sentía que no se le tenía en cuenta ni se le valoraba, pasaran a tener sentimiento de pertenencia al Área Financiera, volvieran a motivarse y realizaran su trabajo de acuerdo con los requerimientos del departamento que venía a continuación en el flujo del proceso económico.
• Diseño de un nuevo modelo económico de relación entre los departamentos del Área Financiera y los diferentes Institutos/Áreas/Centros del Hospital con autonomía presupuestaria, de modo que el gasto/inversión se optimizara globalmente.
• Revisar y afinar los circuitos y los criterios de revisión de la ejecución presupuestaria de forma que, sin generar déficit, se garantizara que el superávit a cierre de año no superara el 0,1% del presupuesto anual, dado que la finalidad de un presupuesto público es que se ejecute en su totalidad.
• Fijar un criterio global para todo el Hospital en referencia al tipo de gastos que era correcto financiar con presupuesto público y los que, de ser necesarios, era necesario financiar con fondos privados.

Logros profesionales

• Reorganización de las responsabilidades, funciones y procesos internos del Departamento de Servicios Económicos para ser más eficientes y poder reducir el número de personas asignadas a esas tareas.
• Fomento de la Base de Datos de Referencia Única en el Ayuntamiento, para que toda la información disponible de los diferentes departamentos se pudiera explotar fácilmente, ya fuera introduciendo un número de DNI (para encontrar cualquier actuación municipal llevada a cabo en relación a un ciudadano en concreto) o una dirección (para encontrar cualquier actuación municipal llevada a cabo en relación a un inmueble o espacio urbano determinado).

Logros profesionales

• Ordenar la relación entre el Ayuntamiento y sus sindicatos con respecto a los derechos y deberes de cada parte, cumpliendo estrictamente los deberes legalmente establecidos para el Ayuntamiento y diferenciando claramente los asuntos que debían negociarse y los que sólo era necesario comunicar a la parte social.
• Establecer un circuito y un calendario común de los expedientes del Ayuntamiento que debían discutirse en el Pleno, de forma que tanto la Intervención como Secretaría General tuvieran tiempo suficiente para revisarlos a fondo y solicitar la información adicional que creyeran necesaria para garantizar su corrección.

Logros profesionales

• Fomento de las subvenciones reintegrables como alternativa de financiación a las subvenciones a fondo perdido para los proyectos de las empresas culturales consolidadas, puesto que introducían la corresponsabilidad tanto de la empresa cultural como del ICIC en la asunción del riesgo de los proyectos a ejecutar.
• Negociación con el sector financiero catalán de una nueva línea de crédito, préstamos para inversiones y avales con condiciones más ventajosas para las empresas culturales (CrèditCultura).

Logros profesionales

• Hacer operativo el nuevo ICIC e integrar al personal transferido desde el Departamento de Cultura a la nueva cultura corporativa del ICIC.

Logros profesionales

• Elaboración de los primeros contratos programa a medio plazo entre el Departamento de Cultura y sus consorcios y empresas públicas (Gran Teatro del Liceo, Teatro Nacional de Cataluña, Circuito de Cataluña...) para fijar, por un lado, las aportaciones a satisfacer por el Departamento de Cultura en los cuatro años siguientes y, por otra, los compromisos que los consorcios y empresas públicas debían cumplir en este período. Esta nueva modalidad de contrato aportaba a las empresas públicas la certeza respecto a la estabilidad de los ingresos necesaria para poder planificar su actividad.