Eva Borràs Balcells

Logros profesionales

Implantar un cambio de cultura organizativa, desde la redefinición de los valores internos hasta la renovación integral de los espacios, con el objetivo de modernizar la Cámara y acercarla a la realidad y necesidades de las empresas a las que presta servicio:

• Puesta en marcha de un centro de atención multicanal para monitorizar y estandarizar la atención dada, poder realizar seguimiento de las incidencias y aplicar la mejora continua. Reducción de un 19% de las llamadas no atendidas de 2021 a 2023.
• Mejora de la comunicación e información interna fomentando la creación de un espacio semanal (El café de los jueves) para explicar las novedades de cada departamento a la plantilla. Valoración del 85% del personal en la encuesta de clima 2023 de entre 7 y 10.
• Desde 2022, implantación de la mejora continua en la Cámara. Las acciones de mejora continua pasan a evaluarse anualmente con un peso del 50% de la retribución variable anual del personal. Esta iniciativa permite la optimización de diversos procesos internos, la reducción de gastos y romper la inercia de hacer las cosas siempre de la misma forma.
• Diseño, planificación y ejecución de un proyecto integral de obras en la sede de la Cámara (10 plantas) con espacios de trabajo abiertos, varias salas de reuniones con tecnología y capacidad diferentes según necesidades y una planta de socialización (la décima) con terraza y vistas a Diagonal/Paseo de Gracia. Valoración del 90% del personal en la encuesta de clima 2023 de entre 7 y 10.
• Partiendo del objetivo de mejorar la sostenibilidad, implantación de una cultura de trabajo "sin papeles", mediante el uso generalizado de ordenadores portátiles y la utilización de herramientas colaborativas. Reducción de las fotocopias del 70% de 2022 a 2023.
• Gracias a la política de teletrabajo, concentración del equipo de la sede Diagonal de la Cámara en las plantas 7, 8 y 9, liberando el resto de plantas para espacios hub, creando un ecosistema de empresas de valor añadido dentro de las instalaciones instalaciones de la Cámara y una nueva línea de negocio.

Logros profesionales

• Definir un estilo propio de comunicación dirigido al Personal de Administración y Servicios, empático, cercano y voluntariamente diferenciado de los formalismos inherentes al mundo universitario. Esto permitió visualizar la voluntad de acortar la distancia hasta entonces existente entre la gerencia y la realidad diaria de las unidades y servicios, consiguiendo establecer un diálogo fluido, abierto y honesto respecto a las problemáticas existentes y posibles soluciones.
• Detectar y actuar sobre casos de burnout mediante sesiones individuales de coaching de impacto y organizar, para determinadas unidades y servicios, sesiones grupales de mejora del liderazgo, de los procesos existentes y de la importancia de la orientación de la unidad o servicio respecto al usuario interno y/o externo para prestar un buen servicio. Esta iniciativa permitió verbalizar los problemas y mejorar la comunicación y liderazgo en los departamentos afectados.
• Trabajar conjuntamente con la parte social y el equipo de Gerencia en la redacción del Plan de contingencia para el curso 2020-2021 (pandemia de COVID-19), consensuando cada redactado y consiguiendo crear un verdadero clima de trabajo en equipo. El hecho de ser parte social y empresa coautores del Plan de contingencia permitió ir ajustándolo a las nuevas normativas sobre la pandemia y tomando decisiones conjuntas sin enfrentamientos.

Logros profesionales

• Conseguir que los jefes económicos de las diferentes especialidades médicas y quirúrgicas, muy heterogéneos en cuanto a formación de base y edad, con dependencia funcional pero no orgánica de la Dirección Econòmico-financiera, se reconocieran como equipo -entre ellos y con el personal del departamento de Presupuestación de Servicios Centrales-, trabajaran con criterios comunes, homogenizaran conocimientos y compartieran las buenas prácticas.
• Conseguir que los departamentos de la Dirección Econòmico-financiera, poco acostumbrados a trabajar con procesos económicos transversales, con rivalidades históricas entre algunos de ellos, con un personal que sentía que no se le tenía en cuenta ni se ponía en valor su trabajo, pasaran a tener sentimiento de pertenencia al equipo de la Dirección Económico-financiera, estuvieran motivados y trabajaran teniendo en cuenta la información que requería el departamento que venía a continuación en el flujo del proceso económico.
• Diseñar un nuevo modelo de relación económica entre Servicios Centrales de la Dirección Económico-financiera y los diferentes Institutos/Áreas/Centros del Hospital con autonomía presupuestaria, de manera que se incentivara la optimización del gasto/inversión a nivel global del Hospital.
• Revisar y afinar los circuitos y criterios de revisión de la ejecución presupuestaria para que, sin hacer déficit, se garantizara que el superávit no sobrepasara el 0,1% del presupuesto anual, dado que la finalidad de un presupuesto público es ejecutarlo.
• Fijar un criterio global para todo el Hospital en referencia al tipo de gastos que podían financiarse con el presupuesto público y los que hacía falta que se financiaran por otras vías.

Logros profesionales

• Reorganizar las responsabilidades, funciones y circuitos internos del departmento de Servicios Económicos para hacerlo más eficiente en términos de personal adscrito.
• Impulsar la Base de datos de Referencia Única del Ayuntamiento, de forma que toda la información disponible en los diferentes departamentos se pudiera explotar fácilmente, ya fuera introduciendo un DNI (para encontrar las actuaciones municipales llevadas a cabo alrededor de un ciudadano) o una dirección (para encontrar las actuaciones municipales llevadas a cabo alrededor de un inmueble o espacio urbano).

Logros profesionales

• Ordenar la relaciones con los sindicatos del Ayuntamiento en cuanto a deberes y derechos, cumpliendo puntualmente con los deberes establecidos por la normativa pero diferenciando claramente los aspectos sujetos a negociación de los aspectos con obligatoriedad de comunicar sólamente.
• Establecer un circuito y cronograma de validación común para los expedientes del Ayuntamiento que tenían que aprobarse en el Pleno, de forma que tanto la Intervención como Secretaría dispusieran de tiempo suficiente para revisarlos y solicitar la información adicional que creyeran oportuna, garantizando su corrección.

Logros profesionales

• Fomento de las aportaciones reintegrables como alternativa a las subvenciones a fondo perdido para la financiación de los proyectos de las empresas culturales consolidadas, introduciendo el concepto de co-responsabilidad de la empresa cultural a la hora de asumir el riesgo del proyecto a llevar a cabo.
• Negociación con el sector financiero catalán para abrir una nueva línea de crédito de tesorería, préstamos para inversiones y avales con condiciones ventajosas específicas para las empresas culturales (CrèditCultura).

Logros profesionales

• Puesta en funcionamiento del ICIC e integración del personal traspasado desde el Departamento de Cultura a la nueva cultura corporativa del ICIC.

Logros profesionales

• Elaboración de los primeros contratos-programa entre el Departamento de Cultura y sus consorcios y empresas públicas (Gran Teatro del Liceo, Teatro Nacional de Catalunya, Circuito de Catalunya...) para fijar, por un lado, las aportaciones presupuestarias del Departamento en los siguientes cuatro años y de la otra, establecer los compromisos a cumplir por parte de los consorcios y empresas públicas en este periodo.