Eva Borràs Balcells

Assoliments professionals

Fer una diagnosi de l’estat de situació de l’empresa en quant als processos, circuits i adequació formativa del personal de l’àmbit d’Administració, analitzar el procés de presa de decisions operatives i estratègiques a l’empresa, assenyalar els punts forts, els aspectes a millorar i els punts crítics a resoldre i definir un pla d’actuació a curt i mig termini per prevenir una crisi de creixement i de pèrdua de competitivitat.

Assoliments professionals

Implementar un canvi de cultura organitzativa, des de la redefinició dels valors interns fins a la renovació integral dels espais, amb l’objectiu de modernitzar la Cambra i apropar-la a la realitat i necessitats de les empreses a les quals atén:

• Llançament d’un servei d’atenció al client multicanal per supervisar i estandarditzar el servei prestat, per poder fer un seguiment de les incidències i aplicar la millora contínua. Reducció del 19% de trucades perdudes del 2021 al 2023.
• Millora de la comunicació i la informació interna fomentant la creació d’un espai setmanal (Cafè dels dijous) per explicar les novetats de cada departament a la plantilla. Valoració de 7-10 sobre 10 del 85% del personal a l’enquesta de clima de 2023.
• A partir del 2022, implantació de la millora contínua a la Cambra. Les actuacions de millora contínua s’avaluen anualment, amb un pes del 50% de la retribució variable anual del personal. Aquesta iniciativa va permetre l’optimització de diversos processos interns, la reducció de despeses i trencar la inèrcia de fer sempre les coses de la mateixa manera.
• Disseny, planificació i execució d’un projecte integral d’obres a la seu de la Cambra a Diagonal (10 plantes) amb espais oberts de treball, diverses sales de reunions amb tecnologia i capacitat diferent segons necessitats i una planta de socialització (la desena) amb terrassa i vistes a la Diagonal/Passeig de Gràcia. Valoració de 7-10 sobre 10 del 90% del personal a l’enquesta de clima de 2023.
• Amb l’objectiu de millorar la sostenibilitat, implantació d’una cultura de treball "sense paper" mitjançant l’ús generalitzat d’ordinadors portàtils i l’ús d’eines col·laboratives. Reducció de fotocòpies en un 70% del 2022 al 2023.
• Gràcies a la política de teletreball, concentració de l’equip de la seu de Diagonal a les plantes 7a, 8a i 9a, alliberant la resta de plantes per a espais hub, creant un ecosistema d’empreses de valor afegit dins les instal·lacions de la Cambra i una nova línia de negoci.

Assoliments professionals

• Definir un estil de comunicació propi adreçat al Personal d’Administració i Serveis, empàtic, proper i voluntàriament diferenciat dels formalismes inherents al món acadèmic. Això va permetre visualitzar la voluntat d’escurçar la distància que fins aleshores hi havia entre la gestió i la realitat quotidiana de les unitats i serveis de la universitat, aconseguint establir un diàleg fluid, obert i honest en relació als problemes existents i les possibles solucions.
• Detectar i actuar davant els casos de burnout mitjançant sessions de coaching d’impacte individual i organitzar, per a determinades unitats i serveis, sessions grupals per millorar el lideratge, els processos existents i incidir en la importància de l’orientació al client per tal de donar un bon servei. Aquesta iniciativa va permetre verbalitzar els problemes i millorar la comunicació i el lideratge als departaments afectats.
• Treballar conjuntament (sindicats universitaris i equip directiu) en la redacció del Pla de contingència per al curs 2020-2021 (pandèmia COVID-19), consensuant cada aspecte i aconseguint un vertader clima de treball en equip. El fet de ser els sindicats i l’equip directiu coautors del Pla de Contingència ens va permetre anar ajustant-lo als canvis constants de normativa i prendre decisions conjuntes sense enfrontaments.

Assoliments professionals

• Aconseguir que les persones responsables de l’àmbit financer de les diferents unitats mèdiques i quirúrgiques, molt heterogènies pel que feia a la seva formació bàsica i edat i amb dependència funcional però no jeràrquica de la Direcció Financera de l’Hospital, s’identifiquessin com a equip tant entre si mateixes com amb el personal de Comptabilitat i Pressupostos de Serveis Centrals, amb l’objectiu de treballar amb criteris comuns i coneixements homogeneïtzats, així com per compartir bones pràctiques.
• Aconseguir que els departaments de l’Àrea Financera, que no estaven acostumats a treballar tenint en compte la transversalitat del procés econòmic, amb rivalitats històriques entre alguns d’ells i amb personal que sentia que no se’l tenia en compte ni se’l valorava, passessin a tenir sentiment de pertinença a l’Àrea Financera, tornessin a motivar-se i fessin la seva feina d’acord amb els requeriments del departament que venia a continuació en el flux del procés econòmic.
• Disseny d’un nou model econòmic de relació entre els departaments de l’Àrea Financera i els diferents Instituts/Àrees/Centres de l’Hospital amb autonomia pressupostària, de manera que la despesa/inversió s’optimitzés globalment.
• Revisar i afinar els circuits i els criteris de revisió de l’execució pressupostària de manera que, sense generar dèficit, es garantís que el superàvit a tancament d’any no superés el 0,1% del pressupost anual, atès que la finalitat d’un pressupost públic és que s’executi en la seva totalitat.
• Fixar un criteri global per a tot l’Hospital en referència al tipus de despeses que era correcte finançar amb pressupost públic i les que, de ser necessàries, calia finançar amb fons privats.

Assoliments professionals

• Reorganització de les responsabilitats, funcions i processos interns del Departament de Serveis Econòmics per guanyar eficiència en relació al personal assignat.
• Foment de la Base de Dades de Referència Única a l’Ajuntament, per tal que tota la informació disponible dels diferents departaments es pogués explotar fàcilment, ja fos introduint un número de DNI (per trobar qualsevol actuació municipal duta a terme en relació a un ciutadà en concret) o una adreça (per trobar qualsevol actuació municipal duta a terme en relació a un immoble o espai urbà determinat).

Assoliments professionals

• Ordenar la relació entre l’Ajuntament i els seus sindicats pel que fa als drets i deures de cada part, complint estrictament els deures legalment establerts per a l’Ajuntament i diferenciant clarament els assumptes que s’havien de negociar i els que només calia comunicar a la part social.
• Establir un circuit i un calendari comú dels expedients de l’Ajuntament que s’haguessin de tractar en el Ple, de manera que tant la Intervenció com Secretaria General tinguessin temps suficient per revisar-los a fons i sol·licitar la informació addicional que creguessin necessària per garantir la seva correcció.

Assoliments professionals

• Foment de les subvencions reintegrables com a alternativa de finançament a les subvencions a fons perdut per als projectes de les empreses culturals consolidades, ja que introduïen la corresponsabilitat tant de l’empresa cultural com de l’ICIC en l’assumpció del risc dels projectes a executar.
• Negociació amb el sector financer català d’una nova línia de crèdit, préstecs per a inversions i avals amb condicions més avantatjoses per a les empreses culturals (CrèditCultura).

Assoliments professionals

• Fer operatiu el nou ICIC i integrar el personal transferit des del Departament de Cultura a la nova cultura corporativa de l’ICIC.

Assoliments professionals

• Elaboració dels primers contractes programa a mig termini entre el Departament de Cultura i els seus consorcis i empreses públiques (Gran Teatre del Liceu, Teatre Nacional de Catalunya, Circuit de Catalunya...) per tal de fixar, d’una banda, les aportacions a satisfer pel Departament de Cultura en els quatre anys següents i, de l’altra, els compromisos que els consorcis i empreses públiques havien de complir en aquest període. Aquesta nova modalitat de contracte aportava a les empreses públiques la certesa respecte l’estabilitat dels ingressos necessària per poder planificar la seva activitat.